Интригующий диалог
В начале августа 1995 г. Юрию Васильеву позвонил его давнишний знакомый, директор крупного Московского научно- производственного объединения Павел Гайворонский и попросил Юрия заглянуть к нему. Гайворонский знал, что Васильев около двух месяцев назад ушел с поста директора небольшой рекламной фирмы. При встрече состоялся следующий диалог:
Гайворонский. Послушай, Юрий! Ко мне обратился знакомый немец, владелец фирмы "Омега", которая имеет филиал в Москве. Ему нужен директор этого филиала - мужчина лет 45-50, имеющий опыт хозяйствования и работы с людьми, хороший организатор. Я подумал о тебе.
Васильев. Что за фирма и чем она занимается?
Гайворонский. Я детально не знаю, но, по словам Отто (владельца звали Отто Шультке), там делают переводы каких-то эмигрантских документов. Платить директору он будет существенно выше среднероссийского уровня.
Васильев. А что ты можешь сказать о самом Шультке? Что он за человек?
Гайворонский. Я знаю его года три. Он из бывших немцев, живших в СССР. Эмигрировал в Германию в 1988 году. Создал там на паях с братом частную фирму. Ему 33 года. Своеобразен, любит жизнь со всеми ее прелестями. Женат, есть маленькая дочь. Достаточно ответствен, во всяком случае слово держит крепко. По моим наблюдениям, фирма весьма прибыльна.
Васильев. Ну что ж, дай мне дня три на размышление!
Через три дня Васильев дал согласие на встречу с Шультке.
Семь раз отмерь, один - отрежь
В середине августа, во время очередного прилета Шультке из Германии, состоялась его встреча с Васильевым. Уточнив у Юрия данные о его возрасте (Васильеву было 48 лет), состоянии здоровья, предыдущем жизненном пути и последней работе, Шультке рассказал Васильеву о своей фирме и о требованиях к кандидатуре директора Московского филиала. Суть его информации сводилась к следующему.
"Омега" была создана в 1991 г. в связи с растущим в Германии спросом на переводы личных документов граждан, эмигрирующих из СССР (позже — СНГ) в Германию. По оценкам Шультке, их сейчас в Германии около 200 тысяч и поток желающих выехать из СНГ достаточно велик. Каждому из них нужны соответствующие германским стандартам документы - свидетельства о рождении, браке, различные аттестаты, удостоверения и многое другое.
Технологически это выглядит следующим образом. Клиент обращается в германский офис (там работают 10 сотрудников) с просьбой перевести личные документы с русского языка на немецкий. Ему предлагают прийти за готовыми (переведенными) документами через 3 дня. Клиента привлекает в "Омеге" прежде всего то, что цена одной страницы переводного документа у нее в 1,5-2 раза ниже, чем у других германских фирм. Это уже позволило "Омеге", по словам Шультке, по существу монополизировать рынок данных услуг.
Сразу после получения клиентских документов в германском офисе они сканируются и в тот же день по электронной почте передаются в московский офис. Здесь они регистрируются, классифицируются по сложности текста и распределяются по переводчикам. Этой частью работы в Москве занимаются секретари-операторы.
Переводчик, получив пакет, обязан перевести его в течение суток и сдать обратно секретарю-оператору. Последний отправляет его таким же способом в Германию с таким расчетом, чтобы клиент получил свои документы через 3 установленных дня.
Ситуацию в Московском филиале Шультке обрисовал так. На фирме постоянно занято около 45 сотрудников, в том числе директор, программист, водитель, шесть секретарей-операторов (из которых одна еще и кассир-бухгалтер, другая - ответственная за организацию встреч и обеспечение германских представителей), водитель и 36 переводчиков, из которых примерно треть работает на дому, имея персональные компьютеры и модемную связь преимущественно за счет фирмы.
Работа ежедневная, без выходных, по скользящему графику. Имеющиеся в офисе 20 персональных компьютеров (ПК) закреплены за переводчиками и работают в две смены с 8.00 до 22.00. В таком же режиме обязаны работать и секретари-операторы. Предусмотрен обеденный перерыв на полчаса.
Коллектив в подавляющем большинстве женский, разновозрастный. Контракты с работодателем, оговаривающие права персонала, отсутствуют, ибо установка владельца такова: "Я плачу хорошие деньги, хочешь заработать - приходи без всяких дополнительных условий, не хочешь - как хочешь!"
Оплата труда смешанная - директору, программисту, секретарям-операторам и водителю установлены оклады, у переводчиков оплата сдельная, в зависимости от количества, сложности переведенных страниц; высококвалифицированные переводчики получают в 1,5-2 раза больше по сравнению с остальными. Введены штрафные санкции за несвоевременность выполнения и низкое качество работы.
"Ваша главная задача, - сказал Шультке, обращаясь к Васильеву, - заключается в обеспечении своевременной отправки качественных документов в Германию. Для этого необходимо добиться высокого уровня дисциплины и ответственного выполнения работы персоналом. Прежним директорам не все удавалось, поэтому за прошедший период сменилось два директора". О причинах такой смены Шультке Васильеву не сообщил.
Выслушав Шультке, Васильев высказал две просьбы, ответ на которые помог бы ему принять решение о директорстве. Во-первых, он попросил уточнить, каковы полномочия и ответственность директора, в том числе его финансовые возможности. Во- вторых, определить испытательный срок 2 месяца, в основном для выяснения степени совместимости с владельцем и оценки своих возможностей в качестве управляющего. При этом Васильев добавил, что ему нужен хотя бы один свободный день в неделю для работы над диссертацией.
Относительно первой просьбы Шультке ответил, что директору предоставляются все полномочия для выполнения административно-хозяйственных функций, однако любые финансовые решения принимаются только лично Шультке. Просьба о свободном дне в неделю не вызвала у Шультке энтузиазма, но он не стал возражать. Предложение об испытательном сроке было воспринято как естественное.
Подумав, Васильев дал согласие и приступил к работе в конце августа.
Практика - критерий истины
В течение месяца после вступления в должность Васильев смог выяснить для себя следующее.
Ключевыми участками, обеспечивающими успех фирмы, были службы секретарей-операторов и переводчиков. Ежедневно в Москву поступало около 1000 страниц документов, в основном в первой половине дня. Их нужно было зарегистрировать в журнале, сверить с компьютерными данными соответствие передаваемых из Германии и принимаемых в Москве документов, объединить в пакеты по 3-7 страниц каждый, тарифицировать в соответствии с установленными расценками по степени сложности текста и раздать переводчикам, зафиксировав дату, время выдачи и код переводчика, которому выдается пакет. Во второй половине дня начинались учет и отправка переведенных текстов в Германию, длившиеся до 22 часов.
Наиболее часто встречались такие проблемы. Многие документы (по оценкам Васильева, минимум 10 - 15%) поступали из Германии смазанными, размытыми, т.е. в нечитабельном виде, что требовало повторных запросов в Германию и пересканирования. Это был брак в работе германской стороны.
Сложность состояла и в том, что в силу различных причин объективного и субъективного характера не каждый переводчик мог сдать свою работу в установленный срок. Это нарушало синхронность документооборота, приводило к сбоям, задержкам, накоплению "хвостов", разбираться с которыми должны были секретари-операторы. В их работе постоянно возникали путаница, дубляж.
Большой объем основных работ, не считая многочисленных текущих "мелочей", фактически выполняли не шесть, как говорил Шультке, а четыре секретаря-оператора: один - с 8.00 до 16.00, другой - с 14.00 до 22.00 и третий (старший смены) - с 12.00 до 18.00 ежедневно. Четвертый выходил для подмены по скользящему графику. Из Германии шли ежедневные и резкие звонки о количестве неотправленных пакетов, о причинах задержек и виновных в них. Это вызывало постоянный стресс, повышенную утомляемость и, как следствие, снижение результативности труда.
У переводчиков были свои трудности. Помимо нечитабельности документов постоянно возникали чисто языковые вопросы, связанные со спецификой текста и требующие регулярного консультирования с германскими специалистами по телефону. Поскольку был только один аппарат прямой связи, к нему постоянно выстраивалась очередь, что приводило к большим потерям времени. К этому аппарату были привязаны и те из переводчиков, кто работали на дому, имея ПК и модемы. Кроме того, практически постоянно возникали вопросы справедливого распределения работы, ее тарификации и оплаты. Согласно установленному тарифу, цена страницы перевода в зависимости от сложности текста (простой, средней и высокой степени сложности) составляла соответственно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Средняя сдельная заработная плата переводчиков составляла от 350 до 400 DM в месяц, хотя несколько высококвалифицированных переводчиков получали 1000 DM и более и имели возможность командировки в Германию.
Васильев узнал также, что программист получал 800 DM в месяц, секретари-операторы - от 350 до 400 DM в зависимости от стажа и опыта работы. Директору был установлен оклад 900 DM в месяц. Случайно Васильев узнал, что отпускная цена одной страницы документа для клиента в Германии составляет в зависимости от сложности текста от 10 до 12 DM, доля заработной платы в этой цене - соответственно от 3,4 до 5,4 DM.
Выявленные трудности часто создавали конфликтные ситуации, негативно влияли на производительность труда. За неполный прошедший год уволилось около 25% переводчиков.
Не руби сук, на котором сидишь!
За 1,5 месяца работы Васильев встречался с владельцем фирмы трижды. Всякий раз Шультке спрашивал: что сделано для наведения порядка в документообороте? Кто виноват в задержках? Сколько набрано новых переводчиков? Васильев сообщал, что текущие вопросы (установка персональных компьютеров, рекрутирование новых переводчиков, усиление освещения рабочих мест, отношения с арендодателем и многие другие) решаются в согласованные сроки и здесь особых проблем нет. Что же касается принципиальных вопросов дальнейшей оптимизации работы, то на это нужно определенное время, и к концу октября будут готовы соответствующие предложения по улучшению организации и условий труда персонала, совершенствованию системы стимулирования и мотивации работников, а также компьютерного контроля за сроками и качеством документооборота и оплаты труда. Васильев сказал, что знает, что и как делать, и сумеет за два месяца повысить результативность деятельности филиала при условии расширения финансово-хозяйственной самостоятельности и соблюдения норм деловой этики со стороны Шультке по отношению к директору.
Внимательно выслушав Васильева, Шультке высоко оценил и с интересом воспринял его предложения, попросил их документально оформить и... сказал Васильеву, что с завтрашнего дня он не работает!
Таблица, составленная Ю.Васильевым
Вид услуги Производитель - ность на октябрь 1995 г., страниц Отпускная цена в Германии, DM Себестоимость, DM Доля зарплаты в с/с, DM Расценки за переводы в Москве, DM
в день в год
Перевод одной страницы документа:
простого среднего сложного 1000 330 ООО 10,00 11,25 12,50 8,0 9,0 10,0 3,4 4,4 5,4 0,8 1,0 1,2
На основании этих данных Ю.Васильев рассчитал:
1. Валовая выручка фирмы "Омега" в среднем за год:
1000 стр. • 11,25 DM • 330 раб.дней = 3 712 500 DM
2. Валовая прибыль в среднем за год:
(11,25 - 9,0) • 1000 стр. • 330 дней = 742 500 DM
3. Общий фонд заработной платы в среднем за: день - 1000 стр. • 4,4 DM = 4400 DM
месяц - 4400 DM • 26 раб.дн. = 114 400 DM год - 114 400 DM ¦ 12 мес. = 1 372 800 DM
Распределение месячного фонда заработной платы
Директор Программист
В Москве
Секретарь-оператор (6 чел.) Переводчики (36 человек) Водитель
В среднем 850 DM 800 DM В среднем 375 DM на человека
Итого
17 825 :45 = 396 DM на человека
Месячный ФЗП в Москве на 45 человек в среднем: (850-2)+(375-7)+(375-36)= 17 825 DM
В Германии
7057 DM на человека
114 400 - 17 825=70 575 DM на 10 человек
Похожие рефераты:
